Խելացի հարցեր տալու արվեստը

Խելացի հարցեր տալու արվեստը

Ջենսեն Հյուանը, լինելով ամերիկյան Nvidia տեխնոլոգիական ընկերության համահիմնադիրը և գործադիր տնօրենը, աշխատում է արագ փոփոխվող մի արդյունաբերությունում, որը  պահանջում է ճկուն և նորարարական մտածողություն։ «Ես երևի ավելի շատ հարցեր եմ հղում, քան թե տալիս պատասխաններ… Կարող եմ մի ամբողջ օր ոչինչ չանել՝ բացի հարցեր տալուց», — ասել է նա New York Times-ին տված հարցազրույցում` անդրադառնալով այն հարցին, թե ինչպես է փոփոխվել իր ղեկավարման ոճը։ «Հետազոտության միջոցով ես օգնում եմ [իմ կառավարման թիմին] բացահայտել գաղափարներ, որոնց մասին նրանք դեռ չեն մտածել», — հավելել է նա։ 

Հրատապությունն ու անկանխատեսելիությունը, որոնց վաղուց են բախվել տեխնոլոգիական ընկերությունները, տարածվել են ավելի զարգացած արդյունաբերությունների վրա՝ հետազոտությունը դարձնելով կարևոր հմտություն: Արհեստական ​​բանականության առաջընթացը հանգեցրեց կտրուկ անցման մի աշխարհից, որտեղ պատասխաններն էին կարևոր, դեպի այնպիսի աշխարհ, որտեղ կարևոր են հարցերը։ Հիմնական տարբերությունը այլևս ոչ թե տեղեկատվության հասանելիությունն է, այլ խելացի հրահանգներ (prompt) ստեղծելու ունակությունը: «Որպես առաջնորդ՝ դու չունես այդ հարցերի պատասխանները, իսկ քո աշխատակազմը և թիմն ունեն, — պատմել է CityGroup-ի գործադիր տնօրեն Ջեյն Ֆրեյզերը Fortune ամսագրին։ — Այս գիտակցումն ամբողջովին փոխել է ղեկավարման մեր մոտեցումը։ Պետք է ազատություն տալ ստեղծարարությանը։ Նորարարությունները ամեն հարցի պատասխանող հանճար-ղեկավարներ ունենալու արդյունք չեն»։

Իսկապես, առաջնորդները հասկացել են, որ լսելը, հետաքրքրասիրությունը, սովորելը և խոնարհությունն անհրաժեշտ հմտություններ են արդյունավետ երկխոսության համար: «Հարցագրոհը»` պատասխանների փոխարեն հարցեր ուղղելը, ստեղծագործականության զարգմացման նոր տեխնիկա է: Բայց ի տարբերություն իրավաբանների, բժիշկների և հոգեբանների՝ բիզնեսի ղեկավարներին երբեք չեն սովորեցրել ճիշտ հարցեր տալ: Նրանք պետք է ընթացքում կողմնորոշվեն: 

Խոսքը շատ հարցեր տալու և ի վերջո ճիշտը գտնելու մասին չէ: Hermès-ի ստեղծագործական զարգացման բաժնի նախկին փոխտնօրեն Կորին Դաուգերը մեզ ասաց. «Մեկժամյա հանդիպման ընթացքում սահմանափակ թվով հարցեր կարող են տրվել… Այսպիսով, ինչի՞ վրա պետք է ծախսեք ձեր ժամանակը: Երբ մի հարց եք տալիս, ժամանակ չի մնում մյուսի համար»: Եթե ​​քննարկվում է կոնկրետ խնդիր, այն անխուսափելիորեն դուրս է մղում մյուս հարցերը: Առաջնորդները պետք է նաև ուշադրություն դարձնեն ինքնագոհության, ցածր ներգրավվածության, զգայուն թեմաներից խուսափելու և անզիջողականության դրսևորումների վրա: 

Վերջին տասնամյակի հետազոտությունների և խորհրդակցությունների ընթացքում պարզ դարձավ, որ որոշակի տեսակի խնդիրներ լայն արձագանք են ստացել բիզնես աշխարհում: Եռամյա ծրագրի շրջանակներում մենք խնդրեցինք ղեկավարներին հարցեր տալ իրենց կայացրած որոշումների և կատարած հարցադրումների տեսակների վերաբերյալ: Այս հոդվածում ներկայացվում են ստացված արդյունքները: Առաջարկվում է գործնական շրջանակ ռազմավարական որոշումներ կայացնելիս տրվող հարցերի տեսակների համար և գործիք, որը կօգնի ձեզ գնահատել ձեր հարցադրման ոճը:

Կարևոր, բայց չտրված հարցեր

Նախքան վերոնշյալ շրջանակը տրամադրելը, մենք ուզում ենք շեշտել մի կետ. առաջնորդներին և թիմերին հաճախ դժվարության մեջ են գցում այն հարցերը, որ նրանք չեն կարողանում ինքնուրույն ձևակերպել, այլ պահանջում են հուշում և կենտրոնացված ջանքեր, իսկ երբեմն էլ կարող են հակասել ձեր և ձեր թիմի անհատական ​​կամ կոլեկտիվ սովորություններին,  մտահոգություններին և փոխազդեցության ձևերին: 

Լուսահոգի գիտնական և բիզնես մտածող Սումանտրա Ղոշալը մի անգամ ասել է, որ առաջնորդություն նշանակում է անել այնպիսի բաներ, որոնք այլ կերպ տեղի չէին ունենա: Հարցադրումների համատեքստում առաջնորդի գործն է տեղեկատվություն, գաղափարներ և այլընտրանքներ գտնելը այն կարևոր խնդիրների բացահայտման միջոցով, որոնք թիմը անտեսել է: Պարտադիր չէ ինքնուրույն ձևակերպել բաց թողնված հարցերը, բայց պետք է ուշադրություն հրավիրել անտեսված խնդիրներին, որպեսզի մյուսները կարողանան անդրադառնալ դրանց: 

Արհեստական բանականության առաջընթացը հանգեցրել է կտրուկ անցման  մի աշխարհից, որտեղ պատասխաններն էին կարևոր, դեպի այնպիսի աշխարհ, որտեղ կարևորը հարցերն են: Հիմնական տարբերությունը խելացի հրահանգներ ստեղծելու ունակությունն է:

Այս ամենն ավելի բարդ է, քան կարող է թվալ` երկու պատճառով: Նախ, ձեզ կարող է խանգարել սեփական փորձառությունը: Մասնագիտական ​​հաջողությունները և մեծ փորձը կարող են ազդել խնդիրների լուծման ձեր մոտեցման վրա: Երկրորդ, հարցերի հոսքին ու բազմազանությանը կարող է դժվար լինել լիարժեքորեն հետևել իրական ժամանակում, հատկապես թեժ քննարկումների ընթացքում: Հաճախ միայն դրանցից հետո եք գիտակցում, որ որոշ խնդիրեր կամ տարբերակներ չեն քննարկվել: 

Մեր հետազոտությունը ցույց է տվել, որ ռազմավարական խնդիրները կարելի է բաժանել հինգ կատեգորիաների՝ քննական, ենթադրական, կատարողական, մեկնողական և սուբյեկտիվ: Նրանցից յուրաքանչյուրը բացահայտում է որոշումների կայացման գործընթացի տարբեր կողմեր՝ օգնելով ձեզ լուծել այն հիմնական խնդիրները, որոնք շատ հեշտ է բաց թողնել:

Քննական. ի՞նչ է հայտնի

Որևէ խնդրի կամ հնարավորության բախվելիս արդյունավետ որոշում կայացնողները սկսում են պարզաբանել իրենց նպատակը՝ իրենց իսկ հարց տալով, թե ինչի են ուզում հասնել և ինչ պետք է սովորեն դրա համար: Այս գործընթացը կարելի է արդյունավետ դարձնել շարունակաբար «ինչո՞ւ» հարցը տալով (որպես օրինակ կարող է ծառայել Toyota-ի մենեջերների կողմից մշակված «հինգ ինչուներ» մեթոդաբանությունը): Անընդհատ «ինչպե՞ս» հարցը տալը նույնպես կարող է օգնել դուրս գալ սովորական լուծումների շրջանակից և մշակել ավելի խելացի այլընտրանքներ: Քննական հարցերը թույլ են տալիս էլ ավելի խորանալ՝ ոչ ակնհայտ տեղեկությունները բացահայտելու համար: Ամենատարածված սխալը մակերեսային ուսումնասիրությունն է:

Թվում է, թե դա պարզ գործընթաց է, բայց թերացումներ զարմանալիորեն հաճախ  են լինում: 2014 թվականին՝ ընդհանուր 15 միլիարդ եվրո արժեցող 1860 տարածաշրջանային գնացքների գնման ժամանակ, ֆրանսիական SNCF երկաթուղային օպերատորի թիմը բաց թողեց կարևոր մի տեղեկություն: Ոչ ոք չէր մտածել հարցնել, թե արդյոք հարթակի չափերը ունիվերսալ են: Իսկ հարթակի չափերը ունիվերսալ չէին։ Պարզվեց, որ գնացքները չափազանց լայն են 1300 հին կայարանների համար․ սխալ, որի ուղղումը արժեցել է 50 միլիոն եվրո: Իսպանական «Renfe»-ն երկաթուղային օպերատորն էլ նմանատիպ սխալ է հայտնաբերել  2021 թվականին. պատվիրված 31 ժամանակակից մերձքաղաքային գնացքները չափազանց մեծ էին, որպեսզի անցնեին լեռնային շրջանների որոշ թունելների միջով, որոնք նրանք պետք է սպասարկեին: Խնդիրը հայտնաբերվել է դեռևս գնացքների կառուցումից առաջ, սակայն դրանց առաքումը զգալիորեն հետաձգվել էր։ 

Ենթադրական․  ի՞նչ եթե

Մինչ քննական հարցերն օգնում են բացահայտել և խորապես վերլուծել խնդիրը, ենթադրական հարցերն օգնում են ավելի լայն իմաստով դիտարկել այն: Խնդիրը վերանայելու կամ ավելի կրեատիվ լուծումներ գտնելու համար առաջնորդները պետք է տան այնպիսի հարցեր, ինչպիսիք են՝ «իսկ եթե՞…», «ուրիշ ի՞նչ…»: Այս մոտեցումը տարածում է գտել IDEO համաշխարհային դիզայներական ընկերության շնորհիվ: Այն կանոնավոր կերպով օգտագործում է «ինչպե՞ս կարող ենք…» հարցը, որը հորինել է Մին Բասադուրը, երբ երիտասարդ մենեջեր էր P&G-ում, որպեսզի դուրս գա գոյություն ունեցող սահմաններից և խթանի խնդիրների ստեղծագործական լուծումը:

Հիշեք, թե ինչպես էր Emirates Team New Zealand-ի նորարարական կատամարանը 2017 թվականին նվաճել միջազգային սպորտի ամենահին գավաթը՝ Ամերիկայի գավաթը: Անձնակազմի անդամները բռնակները պտտելու փոխարեն, ինչպես սովորաբար արվում էր, օգտագործում էին անշարժ ոտնակներ՝ նավի հիդրավլիկ համակարգերին էներգիա մատակարարեկու համար: Շատ դիտորդներ կարծում էին, որ բեկումնային հարցը հետևյալն էր եղել. «իսկ եթե օգտագործենք ոտքի ուժը ձեռքի ուժի փոխարե՞ն»: Սակայն սա նոր առաջարկ չէր։ Մրցակիցները դիտարկել և մերժել էին այդ գաղափարը՝ չցանկանալով խոչընդոտել նավում անձնակազմի անդամների տեղաշարժը։ Մի թիմ նույնիսկ դա փորձարկել էր։ 

Նոր Զելանդիայի թիմն ավելի հեռուն գնաց և հարց տվեց. «ուրիշ ի՞նչ կարող է անել ոտնակային համակարգը»: Թիմը հասկացավ, որ դա կարող է ազատել անձնակազմի ձեռքերը, որպեսզի նավի հիդրավլիկ համակարգերը կարողանան կառավարվել ղեկի միջոցով: Սա ավելի հավասարաչափ բաշխեց անձնակազմի դերերը և հնարավորություն տվեց արագ կատարելու բազմաթիվ մանևրներ։ Նավակը կառավարվում էր ավելի ճշգրիտ և արագ, ինչը հանգեցրեց Oracle Team USA-ի նկատմամբ անսպասելի հաղթանակի։

Կատարողական․ հիմա ի՞նչ 

Կատարողական հարցերը կօգնեն ձեզ գնահատել տաղանդների, հնարավորությունների, ժամանակի և այլ ռեսուրսների առկայությունը: Դրանք ազդում են որոշումների կայացման արագության, նախաձեռնությունների իրականացման և աճի տեմպերի վրա:

1990-ականներին AlliedSignal-ի գործադիր տնօրեն Լարի Բոսիդին իր ընկերության մշակույթի մեջ շեշտը դրեց կատարողականի վրա: Նա պնդեց ուշադիր ուսումնասիրել և վերանայել ռազմավարության իրականացման տարբեր ուղիները. «ինչպե՞ս կարող ենք դա անել», «ինչպե՞ս ենք համաժամանակացնելու մեր գործողությունները», «ինչպե՞ս ենք գնահատելու առաջընթացը» և այլն։ Այսպիսի հարցերը կարող են օգնել ձեզ բացահայտել հիմնական ցուցանիշները և նշաձողերը, ինչպես նաև հնարավոր խոչընդոտները մարդկանց աշխատանքը  և նախագծերը համակարգելու և ծրագրերն իրագործելու համար: Նրանք կբացահայտեն ռիսկերը, ներառյալ կազմակերպության կարողությունները սահմանափակող գործոնները:

2000-ականների սկզբին Lego-ի ղեկավարությունն անտեսեց կատարողական հարցերը թվային խաղալիքների առաջացմանն արձագանքելիս: Խաղալիք արտադրողը փորձեց դիվերսիֆիկացնել իր առաջարկները՝ հաջորդաբար մի քանի ապրանքներ ներկայացնելով: Նախաձեռնություններն առանձնապես թերի չէին, բայց յուրաքանչյուրը ներկայացնում էր մուտք դեպի հարակից ոլորտներ, ինչպիսիք են ծրագրակազմը (Lego Movie Maker), ուսուցման հայեցակարգերը (Lego Education) կամ հագուստը (Lego Wear): Ընդհանուր առմամբ, նրանք զգալիորեն գերազանցեցին ընկերության հնարավորությունները, և Lego-ն ռեկորդային կորուստներ ունեցավ 2003 թվականին: Հաջորդ տարի նոր գործադիր տնօրեն Յորգեն Վիգ Կնուդսթորպը խնդրի իր գնահատմամբ կիսվեց խորհրդի հետ. «Երեքից հինգ տարին մեկ նոր բիզնես ոոլորտների գրավելու փոխարեն մենք տարին երեքից հինգ անգամ էինք անում»։ Ավելի ուշ նա Մասաչուսեթսի տեխնոլոգիական ինստիտուտի պրոֆեսոր Դեյվիդ Ռոբերտսոնին ասել է. «Հանկարծ մենք ստիպված եղանք կառավարել բազմաթիվ բիզնեսներ, որոնք պարզապես չէինք հասկանում: Մենք անհրաժեշտ հնարավորությունները չունեինք ու չէինք կարողանում ժամանակին համընթաց քայլել»:

Մեկնողական. ուրեմն ի՞նչ…

Մեկնողական կամ իմաստավորող հարցերը հնարավոր են դարձնում տեղեկության սինթեզը: Նրանք ստիպում են անընդհատ վերաիմաստավորել հիմնային խնդիրը, ավելի խորը ուսումնասիրել և հարցնել. «ո՞րն է խնդրի բուն էությունը»: Մեկնողական հարցերը, լինելով քննական, ենթադրական և կատարողական հարցերի տրամաբանական շարունակությունը, ստիպում են մտածել ակնկալվող հետևանքների մասին: Այսինքն՝ քննական ​​հարցից առաջանում է մեկ այլ հարց՝ «ի՞նչ կլինի, եթե այս միտումը շարունակվի»: Ենթադրական հարցից հետո կարելի է հարցնել. «Այսպիսով, ի՞նչ հնարավորություններ է տալիս այս գաղափարը»: Իսկ կատարողական հարցից հետո՝ «ուրեմն ի՞նչ է սա նշանակում մեծացման կամ հաջորդականության համար»:

Մեկնողական հարցերը  կարող են այլ կերպ էլ տրվել՝ «ի՞նչ սովորեցինք դրանից», «որքանո՞վ է սա օգտակար», «արդյո՞ք տեղին է այս  հարցերը տալը»: The Tim Ferriss Show-ին տված հարցազրույցում Դենիել Էկը խոսել է այն մասին, թե որն է համարում իր գլխավոր դերը՝ որպես Spotify-ի գործադիր տնօրեն. «Մենք գրեթե միշտ վերադառնում ենք նպատակին. ինչո՞ւ ենք մենք դա անում: Ինչո՞ւ է սա կարևոր: Ինչպե՞ս է սա նպաստում առաքելության իրականացմանը»:

Հետազոտական հարցերը թույլ են տալիս ավելի խորանալ՝ ոչ ակնհայտ տեղեկությունները բացահայտելու համար: Ամենատարածված սխալը մակերեսային ուսումնասիրությունն է:

Որոշումների կայացման գործընթացում միշտ պետք է վերադառնալ մեկնողական հարցերին։ Նրանք թույլ են տալիս հետազոտության մի եղանակից մյուսին անցնել և տեղեկությունը տեղափոխում են գործնական հարթություն: Նույնիսկ մանրակրկիտ վերլուծությունն անարդյունավետ է, եթե չեք կարող այն իմաստավորել։ Տասը տարի առաջ մենք աշխատում էինք եվրոպական բարձրակարգ մեքենաներ արտադրող առաջատար թիմի հետ: Երբ սկսեցինք խոսել Tesla-ի վերջերս թողարկված ամբողջովին էլեկտրական սեդանի մասին, ինժեներներից ոմանք ծիծաղեցին: «Դռան և շասսիի միջև յոթ միլիմետր բաց կա, — ասաց մեկը: — Էս մարդիկ մեքենա սարքել չգիտեն»։

Սա  սխալ ընկալման արդյունք էր։ Կենտրոնանալով տեխնիկական թերությունների վրա՝ ավտոարտադրողը անտեսել էր մեքենայի հեղափոխական գրավչությունը և հրատապ մրցակցային խնդիրները, որոնք անհրաժեշտ էր հաշվի առնել:

Սուբյեկտիվ. ի՞նչ մնաց չասված

Հարցերի վերջին կատեգորիան տարբերվում է մյուսներից։ Թեև նրանք առնչվում են խնդրի էությանը, այս կատեգորիան կապ ունի նաև անձնական խնդիրների, հիասթափությունների, լարվածության և թաքնված նպատակների հետ, որոնք կարող են խոչընդոտել որոշումների կայացման գործընթացը: Volocopter-ի գործադիր տնօրեն Դիրկ Հոկը մի անգամ մեզ ասել է. «Ձախողումների հիմնական պատճառը էմոցիոնալ բաղադրիչի անտեսումն է»:

Մարդկանց խնդիրները որպես մրցակցային առավելություն օգտագործելու հասկացությունը ավիացիոն արդյունաբերության մեջ լայն տարածում գտավ 1980-ականների սկզբին։ Հերբ Քելեհերը, որն այն ժամանակ Southwest Airlines-ի գործադիր տնօրենն էր, հասկացավ, որ հաճախորդների փորձը կարող է մեծապես բարելավվել՝ աշխատակիցներին առաջնահերթություն տալով և մարդկանց հետ ճիշտ վերաբերվելու իրավունք տալով: SAS-ի գործադիր տնօրեն Յան Կարլզոնը վերափոխել է սկանդինավյան ավիաընկերությունը՝ «շրջելով բուրգը», որպեսզի «ճշմարտության պահերին» աջակցի հաճախորդների հետ շփվող աշխատակիցներին: Երկու դեպքում էլ մենեջերների դերը դարձավ առաջին գծի անձնակազմին վերահսկելու և կառավարելու փոխարեն վերապատրաստելը և աջակցելը: Նրանք սովորեցին իրենց ներքին հաճախորդներին հարցնել՝ «ինչպե՞ս կարող եմ օգնել»:

Եթե անտեսում եք հարցման այս ձևը կամ բավականաչափ համառ չեք, ձեր առաջարկած լուծումը կարող է չեղարկվել սուբյեկտիվ արձագանքների պատճառով, նույնիսկ եթե կատարված վերլուծությունը, մտքերը և պլանները հիմնավոր են: British Airways-ը տեղին օրինակ է։ Ընկերությունը 1997 թվականին միջազգային ուղևորափոխադրողների առաջատարն էր աշխարհում, սակայն հարցումները ցույց տվեցին, որ այն համարվում էր ձանձրալի և խեղդող: Այսպիսով, գործադիր տնօրեն Ռոբերտ Այլինգը և նրա թիմը որոշեցին բարձրացնել ավիաընկերության միջազգային հեղինակությունը՝ ինքնաթիռի պոչերի՝ Մեծ Բրիտանիայի դրոշի գույները փոխարինելով աշխարհի տարբեր նկարիչների էթնիկ ձևավորումներով:

Դիզայնը գրավիչ էր, սակայն ղեկավարությունը սխալ գնահատեց աշխատակիցների և հաճախորդների հուզական արձագանքը: Աշխատակազմը վրդովված էր, որ 60 միլիոն ֆունտ ստեռլինգ ռեբրենդինգն իրականացվել է ծախսերի նվազմանն ուղղված միջոցառումների ֆոնին: Բրիտանացի գործարար ճանապարհորդները՝ ավիաընկերության հիմնական հաճախորդները, սերտորեն կապված էին ազգային բրենդինգի հետ ու վրդովված դրա հեռացումից: Եվ, կարծես, սխալն ընդգծելու համար, Virgin-ի գործադիր տնօրեն Ռիչարդ Բրենսոնը հայտարարեց, որ իր ինքնաթիռները հպարտորեն «կծածանեն ազգային դրոշը»: BA-ի նոր դիզայնը երկու տարի անց փոխվեց, սխալ, որը հանգեցրեց Այլինգի պաշտոնանկությանը:

Թիմի անդամները կարող են չցանկանալ քննարկել էմոցիոնալ խնդիրները, քանի դեռ ղեկավարը չի խրախուսում նրանց և ապահով միջավայր չի տրամադրում քննարկման համար: Նրանք կարող են չկիսել իրենց մտահոգությունները` հետևելով մյուսների օրինակին սա սոցիալական երևույթ է, որը հայտնի է որպես բազմակարծիք տգիտություն: Առաջնորդները պետք է նպաստեն այլակարծությանը և խրախուսեն կասկածողներին կիսել իրենց մտահոգությունները:

Հարցերի հավասարակշռում

HBR-ը ստեղծել է գործիք, որը կօգնի մարդկանց գնահատել իրենց հարցադրման ոճը և առաջարկել այն 1200 բիզնես առաջնորդների ամբողջ աշխարհում: Չնայած ընդհանուր արդյունքները ցույց տվեցին հավասար բաշխվածություն մեր նկարագրած հինգ կատեգորիաների միջև, անհատական ​​պատասխաններ վկայեցին զգալի անհավասարակշռության մասին: Գործադիրների ավելի քան մեկ երրորդը տեղյակ չէր այս կամ այն ​​կատեգորիայի մասին: Եվ հետագա հարցազրույցները ցույց տվեցին, որ շատ ղեկավարներ չափազանց կապված էին այն հարցերի հետ, որոնք իրենց հաջողություն էին բերել: Նրանք ապավինում էին դրանց` անտեսելով հարցումների մյուս տեսակները։

Գնահատեք ձեր ներկայիս հարցադրման ոճը. Ինքնագիտակցումը, իհարկե, առաջին կարևոր քայլն է թերությունները շտկելու կամ մեղմացնելու համար։ Ձեր նախասիրությունները և սովորությունները հասկանալու համար կարող եք անցնել մեր ինքնագնահատման կրճատ տարբերակը: Երբ բացահայտեք ձեր ուժեղ և թույլ կողմերը, երեք մարտավարություն կարող է բարելավել ձեր վիճակը: Կարող եք փոխել ձեր հարցերի ռեպերտուարը, շեշտը դնել փոփոխվող կարիքների վրա և ձեզ շրջապատել մարդկանցով, ովքեր լրացնում են ձեր թերությունները:

Կարգավորեք ձեր աշխատելաոճը. Որոշելով, թե որ տեսակի հարցերն եք առավել հանգիստ տալիս, և որոնք՝ ոչ, դուք պետք է գտնեք օպտիմալ հավասարակշռություն: Նախքան ձեր հաջորդ որոշումների կայացումը ինքներդ ձեզ հիշեցրեք հինգ կատեգորիաների մասին և համոզվեք, որ հաշվի եք առնում դրանք բոլորը: Խոշոր տեխնոլոգիական ընկերության մարդկային ռեսուրսների գլխավոր տնօրենը, որի հետ մենք աշխատել ենք, խնդրեց մեզ ներկայացնել այս հայեցակարգը ընկերության կարևոր ծրագրերից մեկում:

Կարող եք նաև փորձել հարցեր տալ թույլ կամ բացակայող կատեգորիաներից մի քանի քիչ ռիսկային իրավիճակներում: Սա կօգնի ձեզ հասկանալ, թե ինչպես սկսել քննարկում` տալով ձեր կողմից ոչ հաճախ տրվող հարցեր: Novartis-ի մարդկային ռեսուրսների և կազմակերպության նախկին տնօրեն  Սթիվեն Բաերտը The Curious Advantage փոդքաստում ներկայացրեց իր մոտեցումը: «Նախկինում [ես կենտրոնացած էի] լսելու վրա` խնդիրը լուծելու համար, — ասաց նա հաղորդավարին: «Դուք խնդիր ունեք։ Ես ձեզանից պետք է որոշակի տվյալներ ստանամ, որպեսզի կարողանամ լուծել խնդիրը»: [Բայց հիմա] ես սովորում եմ լսելու համար»:

Թիմի անդամները կարող են չկիսել իրենց մտահոգությունները` հետևելով մյուսների օրինակին. սա սոցիալական երևույթ է, որը հայտնի է որպես բազմակարծիք տգիտություն:

Ձեր աշխատելաոճը կարգավորելու ևս մեկ քայլ կա. գուցե ստիպված լինեք հրաժարվել որոշ հարցերից, որոնք նախկինում  ձեզ օգնել են: Այս կետն արտացոլված է Financial Times-ի հրապարակած NeWay Capital ներդրումային խմբի գործադիր տնօրեն Էրիկ Բրիմանի հոդվածում, ով իրեն նկարագրում է որպես համառ, նպատակասլաց միկրոմենեջեր: «Դասը, որ  քաղել եմ, հետևյալն է` անտեսել միջոցներն ու կենտրոնանալ նպատակի վրա», — ասաց նա:

Փոխեք ձեր շեշտադրումները. Ձեր հարցերի շարքը փոփոխվում է, հատկապես, երբ անցնում եք նոր պաշտոնի, աշխատում եք նոր ընկերությունում կամ ոլորտում: Օրինակ, երբ ավելի շատ պարտականություններ եք ստանձնում, ձեզ ավելի ու ավելի բարդ առաջադրանքներ են տրվում ոչ միայն այն պատճառով, որ դրանք ավելի շատ բաղադրիչներ ունեն, այլ նաև այն պատճառով, որ ձեզ թույլ են տալիս ավելի կարևոր աշխատանք կատարել: Անդրադառնալով իր սեփական փորձին՝ Bayer Consumer Health-ի մարքեթինգի, թվային տեխնոլոգիաների  և տեղեկատվության գլխավոր տնօրեն Պատրիսիա Կորսին մեզ ասաց. «Կարիերայի առաջընթացի ժամանակ դուք հանդիպում եք ավելի ռիսկային քայլերի, և խնդիրների, որոնց երբեք չեք հանդիպել… [Մարդիկ] հույս են դնում այնպիսի հարցեր տալու ձեր կարողության վրա, որոնք կօգնեն ձեզ սովորել»:

Ամեն անգամ, երբ փոխում եք ձեր աշխատանքը, բախվում եք հարմարվելու խնդրին։ Հարցերի այն շարքը, որը ժամանակին օգնել է ձեզ նոր աշխատանք գտնել, այժմ կարող է մոլորեցնել: Մենք խոսեցինք Լարի Դոմինիկի հետ, երբ նա ստանձնել էր Հյուսիսային Ամերիկայում Alfa Romeo-ի և Fiat-ի  ավագ փոխնախագահի և ղեկավարի պաշտոնը: «Հիմնվելով ինժեների իմ փորձի վրա՝ ես ավելի խորը կանդրադառնամ ծախսերին, ռեսուրսների կառավարման արդյունավետությանը և հաճախորդների գոհունակությանը», — ասաց նա մեզ: Բայց նա ընդունում է միայն իր ուժեղ կողմերով առաջնորդվելու վտանգները. «Ես պետք է ինքս՝ ինձ, հիշեցնեմ, որ որպես առաջնորդ իմ իրական արժեքը ընդհանուր պատկերը ներկայացնելն է և ինձ համար հեշտ հարցերից այն կողմ անցնելը»:

Գտեք այլ մարդկանց, ովքեր ձեզ լրացնում են. Ինչպես նշվեց ավելի վաղ, պարտադիր չէ, որ բոլոր հարցերն ինքներդ տաք. դա պետք է լինի թիմային աշխատանք: Hyundai Motor Company-ի նախագահ և գլխավոր գործառնական տնօրեն Խոսե Մունյոսը երբեմն պատվիրակում է հարց տվողի դերը: «Հարցեր տվողը պետք է լինի թիմի ամենափորձառուն, — ասաց նա։ — Որպես ղեկավար՝ ես կարող եմ հրավիրել իմ թիմից որևէ մեկին շարունակելու հարցադրումը»: Ինքնագնահատումն ավարտելուց հետո Ռոբերտ Յասինսկին, որն այն ժամանակ Ռումինիայում Danone-ի գործադիր տնօրենն էր, ասաց. «Ես ավելի շատ ուշադրություն կդարձնեմ այն ամենին, ինչն ամենաքիչն եմ գնահատում [ենթադրական կատեգորիա]։ Իսկ եթե իմ թիմում ինչ-որ մեկն ունի ստեղծագործ միտք, ես ավելի ուշադիր կլսեմ նրա կարծիքը»։

Որպես առաջնորդ՝ ձեր պարտականությունն է բացահայտել բացակայող հեռանկարները և մարդկանց հնարավորություն տալ իրենց ներդրումն ունենալ: Եվրոպայում, Մերձավոր Արևելքում և Աֆրիկայում Whirlpool-ի նախագահ Ժիլ Մորելը մեզ ասաց. «Ես պետք է հնարավորություն տամ ինձնից տարբերվող մարդկանց տալ այն հարցերը, որոնք ինքս չգիտեմ  ինչպես տալ»: Բայց բոլորին խրախուսել իրենց ներդրումն ունենալ կարող է դժվար լինել: Ձեր առաջնորդության ոճը ավելի հետաքրքրասեր մոտեցման փոխելը կարող է սպառնալից թվալ: Եվ նույն հարցը կարող է առաջացնել կարևոր ներդրում ունենալու  կամ պաշտպանվելու ցանկություն` կախված նրանից, թե ինչպես է այն ձևակերպվում: HR մասնագետներից մեկը նշում է, որ «ինչո՞ւ» հարցը երբեմն դիմադրություն է առաջացնում, իսկ «ինչպե՞ս է ստացվել, որ…» ձևակերպումը ավելի լավ արդյունքներ է տալիս: Կենսադեղագործական Ipsen ընկերության գործադիր տնօրեն Դեյվիդ Լոուն մեզ ասաց. «Եթե դուք սկսեք խիստ հարցեր տալ, օրինակ՝ «ինչո՞ւ այդպես արեցիք»,  այն կարող է նման լինել ոստիկանական հարցաքննության: Սա ստեղծում է անապահով միջավայր, և անհանգստությունը փոխանցվում է թիմի մնացած անդամներին»:

Նույնքան կարևոր, որքան օգտագործված բառերը, հարց տվողի վերաբերմունքն ու մտադրություններն են: Օրինակ՝ «Բոլորը համաձա՞յն են սրա հետ» հարցը կարող է ընկալվել որպես մտքերով կիսվելու անկեղծ հրավեր կամ քննարկումն ավարտելու փորձ: «Երբ ես հստակեցնող հարցեր եմ տալիս,  ցանկանում եմ պարզաբանել, որ նորմալ է, եթե դուք չունեք պատասխան կամ եթե չեք կարող անմիջապես պատասխանել», — մեզ ասաց MTD-ի բժշկական տեխնոլոգիաների խմբի գործադիր տնօրեն Չարլզ Բուազիզը: «Ձեր տոնը հաճախ ավելի կարևոր է, քան բուն հարցը: Մարդիկ երբեմն մտածում են, որ դուք ստուգում եք նրանց: Մեկնաբանության խնդիրները սրվում են վիրտուալ հանդիպումների ժամանակ, որտեղ նպատակն ավելի դժվար է հասկանալ. և դուք չեք կարող վստահ լինել,  որ ձեր հարցը ճիշտ է ընկալվել: «Առանց դեմ առ դեմ հանդիպումներին բնորոշ մարմնի բոլոր շարժումները զգալու ունակության, ղեկավարները պետք է ավելի կենտրոնացած լինեն ճիշտ հարցեր տալու և թյուրիմացությունների կամ հրահրող կետերը նկատելու վրա», — գրում է Kuli Kuli Foods-ի հիմնադիր և գործադիր տնօրեն Լիզա Կուրտիսը Inc. ամսագրում։

Դուք պետք է ձեր աշխատակիցներին տեղյակ պահեք տարբեր տեսակի հարցերի և բոլորին պատասխանելու կարևորության մասին»: Ամենահաջողակ առաջնորդներից ոմանք նոր մարդկանց հետ զրույցներ սկսելիս նախ և առաջ ստեղծում են անվտանգ միջավայր և ցուցաբերում պարզություն և խոցելիություն: Ինչպես նշում է Inquiry Institute-իհիմնադիր և «Change Your Questions, Change Your Life» (բռց․ «Փոխեք ձեր հարցերը, փոխեք ձեր կյանքը») գրքի հեղինակ Մարիլի Ադամսը, նրանք գործում են «աշակերտի ռեժիմով»` «դատավորի ռեժիմի» փոխարեն: Առաջինն ընդարձակ է և կենտրոնանում է ենթադրությունների, հնարավորությունների, լուծումների և իմաստալից գործողությունների վրա: Երկրորդը ռեակտիվ է և անհեռատես, կենտրոնացած է մեղավորին գտնելու վրա:

Բայց նույնիսկ եթե ամբողջ թիմը իր ներդրումն ունենա, երաշխիք չկա, որ բոլոր հինգ տեսակի հարցերը կտրվեն, հատկապես սթրեսային իրավիճակներում: Թիմի անդամները կարող են ունենալ ինչ-որ բան բաց թողնել: Այս դեպքում փորձեք յուրաքանչյուր անդամի հանձնարարել մեկ տիպի հարց՝ մինչև խմբի ընդհանուր ռեպերտուարը բավականաչափ հավասարակշռված լինի:

Ժիլ Մորելի համար վերջնական նպատակը պարզ է. «Ես ցանկանում եմ թիմում մի ուժ ստեղծել, որը կարող է հարցեր տալ, — ասաց նա: — Ես պետք է պայմաններ ստեղծեմ, որպեսզի ուրիշների  հետաքրքրասիրությունը փոխանցվի ինձ: Նրանց հարցերը պետք է խթանեն իմ հարցերը»։ Նրա խոսքերը արտացոլում են Ջենսեն Հուանգի տեսակետը, որ առաջնորդություն նշանակում է «բոլորին հարցեր տալ և պատասխանել»:

***

Բացահայտելով ձեր հարցադրման ոճի ուժեղ և թույլ կողմերը և հաշվի առնելով մեր նախանշած հինգ տեսակի հարցերը՝ դուք և ձեր թիմը կարող եք ավելի խելացի ռազմավարական որոշումներ կայացնել: Դուք ավելի մեծ հնարավորություն կունենաք լուսաբանելու  բոլոր այն կարևոր ոլորտները, որոնք պետք է ուսումնասիրվեն, և բացահայտել այնպիսի տեղեկատվություն, գաղափարներ և տարբերակներ, որոնք հակառակ դեպքում կարող էիք բաց թողնել:

Առնո Շեվալյեն ռազմավարության պրոֆեսոր է IMD Business School-ում:

Ֆրեդերիկ Դալսասը մարքեթինգի և ռազմավարության պրոֆեսոր է IMD-ում: Դալսասը HBR-ի մի շարք հոդվածների և «Clean Winners: Sustainability Strategy That Puts Customers First» գրքի համահեղինակը Գութամ Չալագալայի հետ (Harvard Business School Press, 2026)։

Ժան-Լուի Բարսուն IMD-ի պրոֆեսոր է և «ALIEN Thinking. The Unconventional Path to Breakthrough Ideas» (PublicAffairs, 2021) գրքի համահեղինակ: 

Թարգմանիչ՝ Սուսաննա Հակոբյան (Susanna Hakobyan), խմբագիր՝ Սիլվա Սահակյան (Silva Sahakyan) © Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են: